Модель киркпатрика для оценки эффективности обучения. Оценка обучения по Киркпатрику: проверка временем. Четырёхшаговая модель Киркпатрика

Когда тренинг эффективен?

Сотрудникам HR -департамента и руководителям большинства компаний уже не надо объяснять важность и значимость обучения персонала .

Трудности теперь возникают на этапе оценки реальной эффективности корпоративных бизнес тренингов .

Главная цель бизнес-тренингов: улучшение бизнес-показателей организации путем совершенствования навыков, умений и поведения ее сотрудников.

Кроме того, наличие у работодателя программы обучения персонала, является важным факторов при поиске кандидатом нового места работы. Так как если кандидат собирается повышать свою квалификацию в области продажи услуг, например, то лучше же сделать это за счет работодателя?
Но как менеджерам по персоналу определить, действительно ли имеющиеся программы тренингов и профессионального развития являются эффективными. И в самом ли деле позволяют достичь целей организации? Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) еще в начале 60-х прошлого века представил четырехуровневую модель для оценки качества программ обучения, тренингов, семинаров.

На первом уровне измеряется эмоциональная реакция участников бизнес тренинга на программу обучения.

Казалось бы, оценка программы тренинга на этом уровне не имеет особой важности, так как позитивная реакция участников тренинга еще не будет гарантировать успешного освоения новых навыков и умений.

Но отрицательная реакция участников может свести к минимуму мотивацию персонала к развитию.

Киркпатрик подымает значимость оценки этого уровня, так как дальнейшая работа по улучшению программ тренингов становится практически бессмысленной, если на этом этапе не удалось заинтересовать сотрудников.

Следствием этого будет усложнение оценки результатов работы бизнес тренера, и на следующих уровнях потребует значительно больших усилий и ресурсов HR.

На первом уровне будет достаточно дать анкеты участникам бизнес тренинга в конце обучения, затем собрать и обработать.

На втором уровне модели Киркпатрика оцениваются результаты пройденного участниками тренинга.

Заказчику обучения, HR, необходимо понять в какой мере участникам тренинга удалось усвоить именно те навыки и умения, ради которых и проводили данный курс и готовили программу обучения.

Для оценки этого уровня можно применять специально разработанные тесты и задания по определению степени развития этих самых навыков, лучше предварительно оцифровав их (например по шкале от 1 до 10).

Затем сравнивать результаты участников до начала тренингов и после их завершения согласно выбранной шкале.

Было до тренинга: +2, а после него стало +5.

что ж, значит было за что бороться HR, и что-то получил "продажник" на самом деле!

Следует помнить и о методе простого наблюдения за поведением участников во время выполнения заданий и проведения бизнес игр со стороны тренера.

Затем это наблюдение финиширует описанием в отчете кратких характеристик участников.

Но, новые знания сотрудника практически не несут никакой ценности для компании без умения и желания их использовать. А вот с этим порой много сложнее.

Почему, так как само по себе таящееся знание в голове сейлз менеджера не влияет на эффективность его продаж.

Поэтому важно чтобы произошло «осознание», то есть была усвоена ни только информация, полученная непосредственно от тренера, но и был бы получен собственный опыт по завершению тренинга.

Разрешить эту проблему может только третий уровень модели Киркпатрика.

Вполне возможно привлечение и клиентов к оценке эффективности тренинга.

Например, оценивая тренинг продаж можно использовать анкеты клиента или произвести анализ изменений характера записей в книге жалоб и предложений в случае прохождения тренинга направленного на повышение клиентоориентированности услуг.

На четвертом уровне модели Киркпатрика оценивается воздействие обучения на бизнес-результаты организации.Это расчетный уровень, требующий предварительного расчета перед тренингом, например расчета рентабельности продаж для всего отдела продаж (сейлзменов - продажников ). А затем тот же расчет по той же методике, но уже после программы обучения.

Этот этап и метод важен для топ менеджмента, так как именно на этом уровне производится конечная оценка эффективности вложений в мероприятия по обучению.

Измерение изменений результатов деятельности компании производится как по качественным показателям (изменение имиджа компании, узнаваемости бренда, улучшение психологического климата и др.), так и по количественным (снижение на Н% текучести кадров, увеличения на Р% объема продаж и др.). Оценка на таком уровне самая сложная и высокая по стоимости.

Модель Киркпатрика уже долгое время используется многими HR менеджерами для оценки и улучшения программ обучения и профессионального развития.

Она позволяет учесть интересы трех ключевых заинтересованных групп. Топ менеджерам компаний модель помогает принимать решения: «Стоит ли тренинг инвестированных в него затрат средств и ресурсов? Или следует направить в следующий раз их на другие цели?». Сотрудник сможет выяснить, как обучение повлияет на эффективность его работы или окажет влияние на карьеру. Бизнес тренер же сможет оценить реальную эффективность своих тренингов и работы выразив результат в полученной прибыли заказчика.

Оценка обучения проводится для того, чтобы понять, как повысить его эффективность, какими способами можно его улучшить.

В связи с этим предлагается ответить на следующие восемь вопросов:

· В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

· Является ли выбор преподавателя оптимальным?

· Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

· Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

· Устраивает ли участников расписание занятий?

· Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

· Была ли координация программы удовлетворительной?

· Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Оценка обучения имеет четыре уровня:

1. Реакция (Reaction)

2. Научение (Learning)

3. Поведение (Behavior)

4. Результаты (Results)

Оценка на первом уровне - реакция определяет, как участники программы реагируют на нее. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дел в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам. Во-первых, люди делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга. Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки). Поведение - н а этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

· Желание участников изменить поведение.

· Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

· Наличие соответствующего социально-психологического климата.

· Поощрение участников за изменение поведения.

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

· по возможности, проводить оценку до и после программы,

· провести оценку несколько раз в ходе программы,

· сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации.

Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) - почётный профессор Университета Висконсин, автор четырехуровневого подхода к оценке эффективности тренинговых программ , бизнес-тренер, а также почётный председатель компании «Киркпатрик и партнёры».
Он является основоположником модели Киркпатрика, которая признана лучшей моделью профессиональной подготовки персонала во всём мире.

Вклад Киркпатрика в развитие тренинговых программ

Когда Д. Киркпатрик работал преподавателем в университете, ему пришла в голову мысль о том, что хорошо было бы не просто проводить занятия, а ещё и оценивать их.
Вначале он хотел оценить реакцию аудитории на его лекции и семинары. Но этого оказалось недостаточно. Дальше ему захотелось узнать, научились ли студенты чему-нибудь благодаря его занятиям, как они применяют эти знания на практике, изменилось ли их поведение и получили ли они положительные результаты?
Именно это и послужило основанием для известной модели оценки эффективности обучения . Эта модель состоит из четырёх уровней:
1) Реакция (оценка на данном уровне определяет, как участники программы реагируют на неё, т.е. это ряд мыслей, чувств и эмоций учащихся).
2) Обучение (на этом уровне происходит оценка приобретённых знаний и умений учащимися).
3) Поведение (этому этапу характерна оценка изменений в поведении учащихся под воздействием приобретённых знаний).
4) Результаты (сюда относятся все изменения, произошедшие с участниками обучающей программы).
После этого Дональд Киркпатрик написал диссертацию на тему «Оценка обучения в сфере человеческих отношений. Программа для руководителей» и получил степень доктора наук в Университете Висконсин.

Что написал Киркпатрик?

Спустя 5 лет он написал четыре статьи для Американского общества обучения и развития . Эти статьи касались непосредственно каждого из уровней модели оценки обучения. После этого общество признало Киркпатрика «гуру» в области оценки обучения .
Он достаточно серьёзно относится к применению своей модели оценки обучения и утверждает, что останавливаться на первом и втором просто недопустимо. Необходимо получать информацию по каждому этапу.
Основные труды Дональда Киркпатрика:

«Оценка программ обучения: четыре уровня» (1975 г.);
«Четыре ступеньки к эффективному тренингу»;
«Как планировать и проводить производственные совещания»;
«Эффективное управление изменениями».

Все его книги стали бестселлерами и разошлись миллионными тиражами.
Перу Д. Киркпатрика принадлежит огромное количество статей, которые публиковались с 1959 по 2011 год.

Достижения Киркпатрика

Вокруг модели, предложенной Киркпатриком, не стихают споры, но, тем не менее, она была и остаётся одной из основных в области тренингов и обучения.
Карьера Дональда Киркпатрика очень успешна: он написал несколько книг, которые и на данный момент являются наиболее цитируемыми; был президентом Американского общества обучения и развития.
Длительный период времени он продолжал заниматься общественной деятельностью, писать статьи и проводить семинары на самых крупных форумах мира.
Весь свой досуг известный тренер посвящает рыбалке, игре в гольф и семье.
На сегодняшний день Дональд Киркпатрик ушёл от публичности и стал использовать свой литературный и музыкальный талант в написании песен.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

В связи с этим предлагается ответить на следующие восемь вопросов:

· В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

· Является ли выбор преподавателя оптимальным?

· Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

· Устраивает ли участников расписание занятий?

· Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

· Была ли координация программы удовлетворительной?

· Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Оценка обучения имеет четыре уровня:

1. Реакция (Reaction)

2. Научение (Learning)

3. Поведение (Behavior)

4. Результаты (Results)

· Желание участников изменить поведение.

· Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

· Наличие соответствующего социально-психологического климата.

· Поощрение участников за изменение поведения.

· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

· по возможности, проводить оценку до и после программы,

Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Потенциал наиболее распространенной модели оценки - Д. Киркпатрика пока, к сожалению, не полностью используется практиками. А с особенностями ее последней версии большинство наших HR-менеджеров вовсе не знакомо.

В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) защитил кандидатскую диссертацию в Университете штата Висконсин (США) по теме «Оценка эффективности управления программами». Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты . Разделение процесса обучения на этапы помогло объяснить, как обеспечить применение новых навыков на рабочем месте, без чего нельзя достичь желаемых результатов. Кроме того, практики получили инструменты для оценки эффективности каждого из этапов обучения. В 1959 году Д. Киркпатрик написал цикл статей для ASTD Journal*, в которых четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (таблица ).

Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика

Уровни	Что оценивается	Ключевые вопросы
Уровень 1: «Реакция»	Как участники реагируют на обучающее событие	Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками?
Уровень 2: «Обучение»	Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия	Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения?
Уровень 3: «Поведение»	Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения	Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения?
Уровень 4: «Результаты»	В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты	Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию?

Первые статьи Киркпатрика стимулировали дальнейшие исследования в области оценки эффективности обучения (в основном на уровнях 1 и 2). В 1970-е годы четыре уровня Киркпатрика уже широко использовались многими организациями во всем мире, со временем они были оформлены в целостную модель оценки (Four Levels TM Evaluation Model) и приняты в качестве стандарта для оценки профессионального обучения. На протяжении 1980-х было разработано множество различных оценочных методов и инструментов, но внимание практиков по-прежнему концентрировалось на уровнях 1 и 2.

Только в 2005 году Дональд Киркпатрик предложил инструментарий для оценки уровня 3 (поведение), который описал в книге «От обучения к поведению» (Transferring Learning to Behavior) - в соавторстве с сыном Джимом (Dr. James D. Kirkpatrick). Обеспечение эффективного применения результатов обучения в реальной деятельности (перенос знаний и навыков) и сегодня продолжает оставаться одной из самых важных задач для многих обучающих организаций.

Изменения последних лет:

Количество и качество исследований в сфере обучения и развития человеческих ресурсов постоянно растет. Для практиков предлагается все больше подходов, методов и инструментов.
Настоящую революцию произвело применение в области обучения и развития понятий когнитивной психологии и концепции организационного развития.
Область обучения и развития становится междисциплинарной. Широкое использование современных технологий радикально изменяет наши представления не только о формах и видах, но и о сути, и даже о целях обучения.
Функция обучения признана неотъемлемой (и важнейшей) частью организационной системы.

В 2006 году, в третьем издании книги «Оценка тренинговых программ» (Evaluating Training Programs), Киркпатрик значительно расширил сферу применения модели, базирующейся на четырех уровнях. Теперь основной акцент в ней делается на уровне 4 (результаты), поэтому модель может использоваться для оценки эффективности как программ обучения, так и процесса управления изменениями, и кроме того - для демонстрации ценности для бизнеса функции обучения в целом . Что важно, был пересмотрен алгоритм работы с моделью: сейчас предлагается начинать оценку «сверху» - с уровня 4, после чего последовательно продвигаться «вниз» - к менее сложным уровням (рис. 1 ). По мнению автора, это позволит сосредоточить усилия специалистов по обучению на достижении запланированных бизнес-результатов и поддержке необходимого поведения.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 1. Измененная модель Киркпатрка: «Конец - это начало»

В 2007 году Дональд и Джим Киркпатрики развили свои идеи в работе «Применение четырех уровней» (Implementing the Four Levels), в которой предложили практикам принципиально новый подход: формирование «цепочки доказательств» (chain of evidence) для руководителей. Этот алгоритм позволяет специалистам по обучению собрать убедительные свидетельства, помогающие показать топ-менеджерам, какая ценность создается для бизнеса.

Алгоритм «цепочка доказательств»:

концентрирует внимание руководителей на уровнях 3 и 4, где речь идет о влиянии обучения на достижение запланированных результатов и создании ценности для бизнеса;
помогает использовать модель четырех уровней для измерения полученного результата , причем - на всех этапах, начиная с момента возникновения инициативы по обучению.

В этом его принципиальное отличие от традиционного подхода, в большей степени оценивающего эффективность процесса обучения (поскольку он сфокусирован на уровнях 1 и 2, внимание менеджеров в основном сосредоточено на затратах на обучение ).

По мнению разработчиков новой концепции, для того чтобы гарантировать результаты, необходимо еще до начала обучения определить:

ожидаемые результаты;
ключевые показатели;
методы измерения и оценки.

И это еще не все изменения! Авторы добавили в модель еще один - пятый уровень оценки (уровень 5: «Рентабельность инвестиций»). Оценка эффективности обучения на этом уровне позволяет получить ответ на ключевой для бизнеса вопрос: «А стоило ли тратить деньги на обучение»?

Сильные стороны модели Киркпатрика (с точки зрения экспертов):

легкость понимания - для всех людей, не только для специалистов в области обучения;
хорошая проработка;
широкое использование (в промышленности, в вузах и др.);
основа для разработки других моделей оценки (например, уровни Кауфмана и Келлера, модель ROI Филипса и др.).

Ограничения модели:

слишком упрощенный подход;
не доказана причинно-следственная связь между различными уровнями;
уровни 1 и 2 могут смешиваться (совмещаться), тогда вероятны ошибочные выводы;
многие организации реализуют программы обучения, соответствующие лишь уровням 1 и 2, игнорируя необходимость формирования поведенческих моделей, которые нужны для переноса навыков и знаний в рабочие ситуации;
уровни оценки не выходят за рамки обучения (не включают меры по повышению производительности).

Модель Киркпатрика успешно работает уже более 50 лет. Но существенные изменения в методах управления и организации бизнеса потребовали переосмысления роли функции обучения в организации. В то же время, как отмечают Киркпатрики, многие специалисты по обучению до сих пор не готовы принять на себя ответственность за все, что выходит за рамки подготовки и реализации учебных программ (особенно за результаты, которые прошедшие обучение люди демонстрируют на рабочих местах).

Продолжая творчески развивать свой подход, Джим Киркпатрик - теперь уже в соавторстве с женой Венди (Wendy Kayser Kirkpatrick) написал книгу Training on Trial: How Workplace Learning Must Reinvent Itself to Remain Relevant. Фактически это «руководство по изменениям» для корпоративных тренеров и специалистов тренинговых компаний. Эксперты настоятельно рекомендуют практикам в условиях кризиса:

переосмыслить свою роль;
активно расширять сферы своей компетентности за счет приобретения опыта работы в бизнес-подразделениях;
усиливать свое влияние за пределами учебных аудиторий - предлагать решения, которые приносят ощутимые (измеримые) бизнес-результаты.

Но пока изменения «в головах» внутренних и внешних тренеров происходят очень медленно: многие из них все еще пытаются доказать свою незаменимость, используя показатели «уровень посещаемости» и «данные об оценках» (уровень 1), а также «результаты тестирования» (уровень 2). При этом бенчмаркинговые исследования убедительно демонстрируют: тот, кто начинает с уровня 1, очень редко доходит до самых высоких уровней оценки.

Авторы убеждены: подобное упорство специалистов по обучению наглядно иллюстрирует живучесть мифа о том, что само по себе участие в обучающем мероприятии автоматически способствует улучшению бизнес-результатов (уровень 4). Но сегодня стейкхолдеры расценивают подобную «наивность» как свидетельство неадекватности, что буквально провоцирует их задаться вопросами: «Сколько стоит это удовольствие? Какую пользу приносит?».

Джим и Венди Киркпатрики считают, что ситуация с репутацией функции обучения в глазах менеджеров очень серьезна. Чтобы исправить положение, специалистам по обучению уже недостаточно «просто» разрабатывать новые программы и методы обучения - сегодня они должны изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей .

Авторы предлагают новый принцип, который поможет в корне пересмотреть подход к планированию и разработке обучающих программ: «Конец - это начало!» В качестве исходного пункта они советуют тренерам обсудить с руководителями:

1) ожидания бизнес-лидеров;
2) их понимание успеха (как желаемый результат «будет выглядеть»);
3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).

Итогом работы на этом этапе должны стать наборы HR-метрик, на основе которых рассчитывается новый показатель: возврат на ожидания - return on expectations, ROE (по аналогии с ROI - возврат на инвестиции). Затем специалисты по обучению должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2), которые обеспечат формирование критически важных сценариев поведения сотрудника, необходимых для повышения его эффективности на рабочем месте.

Лишь на этой основе можно обеспечить:

эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в поведении на рабочем месте (уровень 3);
достижение бизнес-целей (уровень 4);
реализацию задач в области управления талантами (уровень 4).

Таким образом, метрики уровня 4 становятся краеугольным камнем в определении объема ответственности всех заинтересованных сторон. В свою очередь, четкое разграничение сфер ответственности является базовым условием для успешной реализации модели бизнес-партнерства.

Еще одно усовершенствование Д. Киркпатрика - разработка новой «Модели достижения целей». Особое место в ней занимают «драйверы» (или «усилители»). Драйверами выступают все процессы и системы (рис. 2 ), которые:

усиливают действия (поведение);
контролируют процедуры (мониторинг);
вознаграждают демонстрацию критически важного поведения на рабочем месте.

Рис. 2. Драйверы («усилители») - поощряют или препятствуют закреплению новых поведенческих моделей

Эффективное выполнение рабочих задач обеспечивает совместное воздействие процесса оценки поведения (уровень 3) и драйверов. Без этой поддержки успешно применяется на практике всего около 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.

Новая «Модель достижения целей» Киркпатрика также позволяет специалистам выйти за рамки собственно обучения. Она помогает людям разрабатывать планы достижения целей, предусматривающие конкретные мероприятия/ действия (и измерение эффективности на всех четырех уровнях). Поэтапное планирование, ясное представление о конечных целях/ результатах, тщательный мониторинг выполнения мероприятий плана и объективная оценка каждого этапа процесса повышают вероятность достижения успеха.

Кроме того, модель Киркпатрика предоставляет консультантам в области обучения и провайдерам консалтинговых услуг методологию и инструментарий для того, чтобы они могли убедительно продемонстрировать своим клиентам, какие результаты получатся при реализации предлагаемых программ обучения и развития.

Новые разработки семьи Киркпатриков дают эйчарам эффективные инструменты, позволяющие им действительно стать бизнес-партнерами, наглядно продемонстрировать силу бизнес-партнерства тренеров, линейных руководителей и топ-менеджеров. (Опросник Д. Киркпатрика «Бизнес-партнерство» см. в приложении ).

Приложение

Опросник «Бизнес-партнерство» (Kirkpatrick SM)

Шкала оценки:

низкий - редко соответствует;
средний - иногда соответствует;
высокий - соответствует всегда (или почти всегда).

	Утверждение	Оценка (уровень)
	Утверждение	Низкий	Средний	Высокий
1	Наша функция обучения часто получает обоснованные просьбы о помощи от линейных бизнес-лидеров, связанные с задачами, потребностями или возможностями для развития бизнеса
2	У нас есть процессы, которые позволяют определить - связаны ли запросы со стороны бизнеса с необходимостью в профессиональной подготовке (или с другими проблемами)
3	Наши процессы разработки обучающих программ хорошо согласованы с потребностями бизнеса
4	Собирая информацию для оценки потребностей в обучении от внутренних клиентов (бизнес-стейкхолдеров), для ключевых инициатив, мы выясняем «как будет выглядеть успех»
5	Мы привлекаем экспертов в предметных областях к разработке и развитию программ
6	До начала программ профессиональной подготовки линейные менеджеры обсуждают с участниками обучения ожидания и перспективы использования результатов по возвращению на работу
7	Мы привлекаем бизнес-лидеров к определению ключевых направлений обучения и обучающих программ
8	Мы определяем и развиваем специфические для каждого вида работ компетенции
9	Мы согласуем компетенции с реальными требованиями к поведению на рабочем месте
10	Мы эффективно оцениваем Уровень 1: «Реакция»
11	Мы эффективно оцениваем Уровень 2: «Обучение»
12	Мы эффективно оцениваем Уровень 3: «Поведение»
13	Мы эффективно оцениваем Уровень 4: «Результаты»
14	Мы проводим оценку эффективности результатов обучения, чтобы продемонстрировать его ценность для бизнеса
15	Менеджеры обеспечивают своим подчиненным обратную связь и коучинг, чтобы максимизировать результаты обучения
16	Мы выявляем и контролируем ключевые факторы, которые способствуют или препятствуют закреплению результатов обучения в поведении
17	Мы разработали эффективные пособия для участников обучения и их руководителей, чтобы закрепить то, чему они научились на рабочем месте
18	Мы эффективно используем новые технологии для того чтобы усовершенствовать обучение и оценку
19	Мы эффективно демонстрируем бизнес-лидерам ценность, которую добавляет обучение и его влияние на бизнес-результаты
20	Я считаю, что в целом в нашей организации сформирована «культура обучения»
		X 1	X 2	X 3
	Умножьте сумму баллов в каждой колонке на соответствующий множитель (X 1 - низкие, X 2 - средние, X 3 - высокие)
	Суммируйте все оценки	Σ =

Интерпретация результатов

Чтобы оценить, насколько хорошо отвечающее за обучение подразделение (специалист) соответствует интересам бизнеса, используйте шкалу:

60–50 - отлично;
49–42 - очень хорошо;
41–34 - хорошо;
33–26 - средне;
2–20 - плохо.

Среди специалистов в области обучения и менеджеров широко распространен упрощенный взгляд на обучение.

Этот подход породил ряд мифов, устойчиво циркулирующих среди менеджеров:

Миф 1: «Каждый, кто когда-нибудь чему-нибудь учился, является экспертом в области обучения».

На самом деле:

Обучающее мероприятие/тренинг - это поведенческое и когнитивное событие, которое может быть структурировано и исследовано эмпирически.
Существует специальная научная дисциплина, достижения которой должны использоваться для оптимизации плана обучающих программ.
Разработаны методы и процедуры, правильное и последовательное применение которых способствует повышению эффективности обучения.

Миф 2: «Эксперты могут определить потребности в обучении».

На самом деле:

Личного опыта экспертов не всегда достаточно; чтобы понять истинные потребности в обучении, необходимо собрать данные из многих источников.
Эксперты в определенной предметной области не обязательно понимают суть и особенности процесса обучения.
Привлекать экспертов в предметных областях очень важно, однако они должны работать в партнерстве со специалистами по обучению.

Миф 3: «Реакция на обучение = обучение».

На самом деле:

Если слушателям весело, это не означает, что они чему-то научатся.
«Инструментальность» обучения слабо связана с его эффективностью, но оказывает влияние на мотивацию обучаемых.
Простые методы измерения результатов обучения недостаточны для оценки качества подготовки.

Миф 4: «Обучение непосредственно (само по себе) ведет к изменению поведения».

На самом деле:

Перенос навыков на рабочее место - очень сложный процесс, на который влияет множество факторов, например: поддержка руководителя и коллег, культура обучения в компании, возможности для применения новых знаний/навыков на практике и т. п.
Даже если слушатели демонстрируют хорошие результаты обучения после завершения учебной программы, это не означает, что они смогут успешно применить новые знания и навыки на своем рабочем месте.

Зачем оценивать обучение?

В статье «Методы оценки тренинговых программ» (Techniques for Evaluating Training Programs) Дон Киркпатрик писал: «Я бы рекомендовал директорам по обучению проявлять инициативу в оценке учебных программ - до того, как придет день расплаты». Что удивительно, так это дата написания статьи в ASTD Journal - ноябрь 1959 года! За прошедшие полвека тезис о том, что процесс обучения, затраты на него и результаты должны оцениваться, казалось бы, стал банальностью. Но, несмотря на это, поэтапная оценка обучения, к сожалению, так и не изменила «модус вивенди» корпоративных тренеров.

усовершенствование учебных программ;
повышение эффективности подготовки сотрудников;
демонстрация ценности функции обучения для топ-менеджеров.

Традиционно усилия специалистов по обучению были сфокусированы на наиболее очевидных результатах: эмоциональной реакции участников после завершения тренинговой программы. К сожалению, многие из сложившихся практик не соответствуют требованиям и нуждаются в усовершенствовании.

Чтобы проанализировать мнение участников о программе обучения (Уровень 1: «Реакция»), тренеры разработали множество инструментов. Их называют по-разному: «анкеты комментариев», «анкеты реакции», «листы улыбок» или «листы счастья» и т. п. Какой же должна быть форма, которая позволит получить максимум информации и в то же время потребует минимум ресурсов? Предлагаем несколько советов.

Составьте перечень вопросов для участников (мы рекомендуем 8–15), на которые хотите получить ответы.
Разработайте специальную форму для оценки мнений участников тренинга. Чаще всего в таких случаях используется «пятибалльная шкала» или хорошо всем известная «шкала Ликерта»:

Можно начинать с отрицательных или положительных отзывов - это не принципиально.

Оставьте место для комментариев.
В конце анкеты предусмотрите место для предложений участников по улучшению курса. (Например, задайте вопрос: «Какие изменения улучшили бы программу?»)
Анкеты должны быть анонимными. (Конечно, знать автора бывает важно в том случае, если в анкете встретится интересное предложение по улучшению курса, но в целом гарантия анонимности позволяет получить более искренние отзывы.)
Убедитесь в том, что для оценки выбраны подходящие вопросы.
Постарайтесь получить ответы от всех участников курса. Если оценивается электронный курс обучения, разошлите участникам удобную форму для обратной связи (обязательно подчеркните значимость ответов каждого из участников программы). Если оценивается очная учебная программа, предусмотрите в конце занятий специальное время для заполнения участниками анкеты.

Почему обязательно следует разрабатывать специальную форму?

Во-первых , речь идет о клиентах (не имеет значения, внутренних или внешних), поэтому важно, чтобы они остались довольны программой. Некоторые коллеги, руководители или будущие участники учебных программ, наверное, спросят у тех, кто уже прошел обучение: «Что вы думаете об этом курсе?» Трудно представить себе. Какой урон будет нанесен функции обучения, если люди будут давать негативные отзывы о приобретенном опыте: «Только зря потерял время!», «Ничего, что пригодилось бы в работе» или «Откажитесь от этого, если сможете»…

Во-вторых , скорее всего, негативно окрашенные слухи дойдут до кого-то из топ-менеджеров. Последствия этого могут стать трагическими для отдела обучения: скорее всего, руководитель не станет утруждать себя анализом общего мнения о курсе, а сделает вывод о его неэффективности (со всеми вытекающими последствиями). Поэтому поинтересоваться мнением участников важно в первую очередь для самих тренеров!

Фрагмент из книги «Четыре ступеньки к успешному тренингу», Дональд Л. Кирпатрик и Джеймс Д. Кирпатрик, М. - Эйч Ар Медиа, 2008.

С усложнением условий ведения бизнеса (рост конкуренции, увеличение роли человеческого фактора, финансовый кризис и т. д.) предприятия все больше стремятся к сокращению расходов и финансированию мероприятий, которые дают прогнозируемые результаты и наивысшую отдачу. В конечном итоге:

Топ-менеджеры требуют оценить эффективность обучения на более высоких уровнях - Уровень 3: «Поведение» и Уровень 4: «Результаты».
Многие компании отказываются от учебных программ, ценность которых не может быть обоснована с финансовой точки зрения (и, к сожалению, «до улучшения ситуации» увольняют специалистов по обучению персонала).

Это говорит о том, что сегодня в серьезной опасности оказались уже не отдельные тренеры/ тренинговые компании - во многих случаях под сомнение ставится необходимость самой функции обучения! Разрабатывая «стратегию спасения», Киркпатрики предлагают тренерам срочно изменять свое представление о мире бизнеса и осваивать в организации новые роли. Важнейшие условия изменения:

выявлять потребности бизнеса;
достигать практических (!), не просто выдающихся (!), но превосходящих ожидания (!) результатов;
оценивать (в цифрах) свой вклад в достижение успеха и развитие компании и убедительно демонстрировать его всем ключевым заинтересованным сторонам.

Самое главное для тренеров - научиться действовать в «проектной рамке», как это принято в других функциях: предоставлять экономическое обоснование для получения средств (инвестиций) на проекты, заблаговременно планировать и бюджетировать их реализацию.
__________
* ASTD Journal - журнал Американской ассоциации обучения и развития (American Society for Training & Development, ASTD)